Türkiye Petrolleri (TP) Petrol Dağıtım Genel Müdürü Çağdaş Demirağ, bu yaz petrol sektöründeki şirketin işlerinin yoğunluğu nedeniyle 22. Dünya Petrol Kongresi’ne (WPC) katılamadı. İlk anda kulağa garip ya da tarihe geçecek bir paradoks gibi gelen bu ifade, aslında 2016’nın en büyük montanlı özelleştirmesinin ardından Türk Petrolleri’nde 2018’e hazırlık olarak ne kadar hummalı bir çalışmanın sürdüğünü gösteriyordu.
Turkuaz Petrol’ün sahibi Zülfikarlar Holding’in Özelleştirme İdaresi Başkanlığı’nın gerçekleştirdiği özelleştirme ihalesinin nihai pazarlık görüşmesinde kazanan taraf olarak 490 milyon liraya satın aldığı TP Dağıtım ile yine bu holdingin sahibi olduğu Turkuaz Petrol’ün birleştirilmesi, kapasite ve iş hacminden kültürden coğrafi yerleşim ve kültüre kadar birçok alanda entegrasyona kadar çok farklı alanlarda çalışmayı gerekli kılıyordu. Turkuaz Petrol Genel Müdürü Çağdaş Demirağ, TP Dağıtım’ın da genel müdürlüğünü üstlenmesinin ardından –iki gün İstanbul’da ve üç gün Ankara’da olmak üzere- İstanbul ve Ankara arasında dağılan hayatı, bu sürecin sıcaklığının sembolik bir göstergesi.
Daha fiziksel bir gösterge için entegre edilen büyüklüğe bakmak gerekiyor. TP Petrol Dağıtım AŞ, 400’e yaklaşan bayi sayısı, stratejik lokasyonlarda bulunan yedi akaryakıt depolama tesisi, 333 bin metreküp akaryakıt depolama kapasitesi ve iki LPG dolum tesisi ile satın alındı.
TP Petrol Dağıtım, satılmasının öncesindeki 3-4 yılda bayi ağını hızla büyütmekle kalmamış 2016’nın başından itibaren İstanbul-Ambarlı’da 156 bin metreküp kapasiteli akaryakıt depolama terminali kiralayarak ve TP Gaz markası altında LPG satış operasyonlarına başlayarak büyümesine katkı yapacak projeleri hayata geçirmişti.
Satın almanın ardından birleşik şirket yoluna Türkiye Petrolleri markası ile devam ederken, bu Turkuaz petrol için bir yandan marka dönüşümünü hayata geçirme adımlarını atmak bir yandan da büyümeyi sürdürmek gibi iki yönlü dönüşüm adımlarını atmak anlamına geliyor. 2018 sonunda 800 istasyona çıkmayı planlayan şirketin bu konuda ne kadar iddialı olduğunu anlamak için, 418 milyon liralık teklif veren en yakın rakibinin yaklaşık yüzde 18 yukarı çıktığını hatırlamak yeterli.
Birbuçuk yıllık özelleştirme sürecinin ardından TP Petrol Dağıtım’ı satın alan Turkuaz Petrol, 20 yıldır içinde bulunduğu akaryakıt dağıtım sektöründeki rekabete yabancı değil. 15 yıl öncesine kadar 20 dağıtıcının faaliyet gösterdiği sektörde oyuncu sayısı 90’a yükselirken gelişen rekabet ortamına ayak uydurabilen şirket, sektörde yüzde 4,4 pazar payı ile altıncı sırada yer alan TP Petrol Dağıtım’ı satın alarak daha güçlü bir konum elde etmiş durumda. Demirağ, yüzde 13 ila 15 brüt kar marjı ile çalışan sektörde gelecek dönemde hem satın almaların devam etmesi hem de büyük yatırımların yapılması ile oluşacak yeni rekabet ortamına da hazırlanıyor.
Demirağ, “Bizim iki-ikibuçuk katımız büyüklüğünde bir şirketi satın aldık ve bu birleşme ile 90 akaryakıt dağıtım şirketi arasında beşinci sıraya yükseldik. Şu anda yerel olarak dağıtımla ilgileniyoruz” diyor. Bunun bir de fırsatların değerlendirilmesi ile ilgili aması var. Bu amalı cümle yurtdışında satılık rafineriler, Ar-Ge çalışmaları ve yine enerji ile ilgili yurtdışında yapılabilecek yatırımlara ilgiyi ifade ediyor. Demirağ, “Hep yabancılar gelip bizim ülkemizden kurumları satın alarak yatırım yaparak ya da yapmadan çok ciddi gelirler elde ediyor. Biz şöyle bir ters mantık işletiyoruz: Git, şirket satın al, büyüt, gelirini de ülkeye getir. Bu Türk şirketlerinin dışarıya karşı geliştirdiği bir trende de işaret ediyor. Biz de bu sistem üzerinde Türkiye’yi toplayacağız ve daha sonra da markayı yakın ülkelerden başlayarak diğer ülkelere taşıyacağız” şeklinde konuşuyor.
Bu planda Türkiye Petrolleri ismi çok önemli bir bileşen olarak yer alıyor. Eskiden bakanlar kurulu kararı ile bir şirketin Türkiye ismini kullanılması –zor da olsa- mümkün olabilirken şu anda Türkiye ve Türk isminin marka olarak kullanılmasında bu süreç de kaldırılmış durumda. Demirağ, “Bu yüzden Türkiye Petrolleri çok önemli bir isim. Tarihine baktığınız zaman 1920’lere kadar uzanıyor. İlk akaryakıtı tenekelerle getirip küçük pompalarla satan milli bir şirket… BP yaklaşık 105 yıldır ve Shell yaklaşık 80 yıldır Türkiye’de faaliyet gösteriyor. Biz bu ortamda 100 yaşına yaklaşan Türkiye Petrolleri’nin markasını nasıl büyütebileceğimizin, şirketi nasıl ilerletebileceğimizin planlamasını yapıyoruz” diyor.
Bu planlamada hem dağıtım hem rafinaj anlamında yurtdışı fırsatlara bakma tarafı, Türkiye Petrollelri markası ile değil, zaten hidroelektrik (HES) ve rüzgar enerjisi santrali (RES) olarak enerji yatırımları bulunan Zülfikarlar Holding’in çatısı altında değerlendirilen bir konu. Demirağ, “Holding çatısı altında yurtdışı görüşmeler devam ediyor. Holding olarak enerji alanına yatırım kararı alınmış durumda. Zaten bu şirketin satın alınması da bu stratejinin bir parçası; küçük bir parçası” diyor. Buzdağının görünen kısmı ile görünmeyen kısmı arasında ayrımı bir kez daha düşünmeyi gerektiren bu ifade. Demirağ’da, şu anda hem şirkette hem de holdingde çok karmaşık bir süreçten geçildiğine dikkat çekiyor ve nihayetinde büyük olanın, yaşanmakta olan dönüşüm olduğu noktasında anlaşıyoruz. Özelleştirmelerin sorunsuzuna rastlanmayan olması bir yana, işin içinde bir de birleşmenin yer alması karmaşıklığın açıklamasını oluşturuyor.
Demirağ, “Benimle birlikte yola çıkan profesyonel arkadaşlar çok farkında değiller ama çok büyük bir iş yapılıyor. İki farklı şirket kültürünün birleştirilmesi söz konusu… Biz sil baştan bütün performans kriterlerini (KPI) ve her şeyi yeni baştan oluşturuyoruz; benimki dahil olmak üzere. Bunun nedeni, satın almayı yapmamızın ardından beklediğimiz ya da beklemediğimiz bir sürü değişkenin ortaya çıkması. Böyle baktığınızda, biz bu yıl hedef, plan, KPI’lar gibi şeyleri bir kenara bırakarak sadece ve sadece iki şirketin sağlıklı bir şekilde birleştirilmesini ve zarar oluşturmadan büyüyerek ilerlemesini hedefliyoruz” şeklinde konuşuyor.
Satın almanın ardından orta ve üst yönetim ile kilit personel, 4A statüsünün olanakları kapsamında şirketten ayrılarak devlete geçerken yeni yönetim soru soracak kimseyi bulamadığı bir ortamla karşılaşıyor. Bu arada eldeki çalışanlara eklemeler yapılarak yeni bir ekip kurulurken iki şirketli bir yapıya geçiliyor. Şu anda merkezi İstanbul’da bulunan Turkuaz Petrol ve genel müdürlüğü Ankara olan Türkiye Petrolleri olmak üzere ikili bir yapı sürüyor. Demirağ’ın İstanbul ile Ankara arasında bölünmesine neden olan bu ikili yapı, diğer yöneticiler için de benzer bir durumu ortaya çıkarıyor. Haftanın üç dört gününü Ankara’da ve cumartesi ile birlikte iki üç gününü İstanbul’da geçiren bu ekip, bu süreci kazasız belasız yönetmeyi başarırken geçen ay iki şirket merkezinin İstanbul’da birleşmesiyle yeni bir süreç başlıyor. Bu yeni süreç, bölünmüşlüğü ortadan kaldırarak bir anlamda işleri kolaylaştırırken taşınmaya ve diğer etkenlere bağlı olarak yaşanacak işten ayrılmalar şirket için çözülmesi gereken yeni konuları ortaya çıkaracak. Yönetim merkezlerinin İstanbul’da birleşmesinin ardından yıl sonunda birleşmeyi tamamlamayı planladıklarını söyleyen Demirağ, “2018’de tek marka tek şirket olarak yolumuza devam etmeyi düşünüyoruz” diyor.
Şirketin bu döneme yönelik vizyonunda, akaryakıtla enerji arasındaki fark önemli bir yere sahip. Demirağ, “Akaryakıt, enerjiden farklı aslında. Bizim sektörümüz yarı enerji, yarı perakende aslında” diyor. Bu, vizyon açısından önemli bir noktayı oluşturuyor. Perakende kökenli Pazarlama Direktörü Burcu Tarhan göreve ilk geldiğinde istasyonlardan “mağaza” diye bahseden Tarhan’ın sözlerini “Bizim istasyonlarımız var” diye düzeltiyormuş.
Demirağ, “Sonra düşündüm; mağazacılıkla pek bir farkı yok. Biz kendimizi petrolcüyüz, enerjiciyiz diye konumlandırırken kimse bizim arka tarafta ne yaptığımızla ilgilenmiyor. Müşteri geldiği zaman yakıtını nasıl alıyor, aldığı hizmet nedir gibi konular önem kazanıyor. Ürün kalitesini çok kişi bilmiyor çünkü öyle bir ürün satıyoruz ki, alıcı görmüyor, bilmiyor, koklamıyor, tatmıyor ve onunla hava atmıyor. Öyle bir ürün satıyoruz aslında” şeklinde konuşuyor.
Bu sektörün gittiği yönü de iyi bir biçimde tanımlıyor. Hükümetin kar marjlarını daraltma politikasına bağlı olarak fiyatlama tarafında Doğu Avrupa ve ABD’ye yaklaştırırken istasyonlarda diğer etkenleri öne çıkarıyor. Demirağ, “Ben bunu üç yıl önce söylediğimde hayal gibi duruyordu ama bugün Shell sandviç satıyor. Ben BP’deyken böyle bir şey söylense hakaret addederdik çünkü o sektörün kendine özgü bir ağırlığı ve egosu vardır. Biz de bugünkü plan ve projelerimizde istasyonlarımızda tüketici ile neyi buluşturabiliriz diye düşünüyoruz. Su bile konuşuluyor şu anda. Birçok sektörle bir anda iletişim içinde olmaya başladık. Bu, sektörün kabuk değişimi…” diyor.
Kabuk değişimi, denenen ve özellikle kadınlar tarafında başarısızlıkla sonuçlanan “kendi benzinini kendin doldur” uygulaması dışında çok çarpıcı noktalara gideceğe benziyor. Yakınlaştığımız coğrafyada daha düşük fiyat seçeneği ile birlikte sunulan bu seçenek, Türkiye’de bir daha denenecek gibi görünmüyor. Sektörde promosyonun yasak olması, sadakat programlarını da oldukça sınırlıyor ancak Demirağ, bunun en önemli konu olmadığını düşünüyor.
Demirağ, “Ürünümüzle hava atmak mümkün olmadığı için ulaşılabilir olmak bizim için çok daha önemli. Şişli’de istasyonumuz yoksa ve sizin ev ve iş olarak yaşamınız Şişli’de geçiyorsa, en güçlü sadakat programlarını bile uygulasak sizinle markamızı buluşturamayız. Sadakat uygulamaları, istasyon ağının gelişmesine paralel yürüyen bir stratejik boyuttur bizde. Aynı derecede önemli olan, segmentlere odaklanmadır: A segmentine mi, benzine mi, dizele mi odaklandığınız bizde çok önemlidir” şeklinde konuşuyor.
Bunların ve farklı özelliklerin bir araya getirildiği bir mağazalaşma sürecinden geçilirken standart olan üründe farklılaşmak mümkün olmaması ve promosyonun yasak olması, hizmeti yegane farklılaşma aracı olarak öne çıkarıyor. Demirağ, “Hizmet kalitesiyle, güler yüzle, marketle, tuvaletle farklılaşabiliyorsunuz. Biz bir de kendimizi biraz da fiyata odaklıyoruz. Aynı ürünü biraz daha uygun koşullarla aynı hizmet kalitesinde tüketici ile buluşturuyoruz. Yolumuza da böyle devam edeceğiz” diyor.
Türkiye’de yedi sekiz tane dağıtım şirketinin sahip olduğu tesis avantajına tankların olduğu 15 tesis ile sahip olan TP, birleşmenin ardından oldukça önemli bir tesis avantajını elde ediyor. Türkiye’nin her tarafına yayılmış olan ikisi LPG ve diğerleri akaryakıt deposu olan bu depoların kullanılması fiyat avantajı noktasında önemli katkı sağlıyor. Ancak fiyatın, uluslararası petrol fiyatları ve dolar/lira paritesi olmak üzere iki etkene bağlı olarak belirlendiği sektörde bu avantaj sınırlı. Ürünün fiyatının yüzde 47’sini bu iki etken ve kalanını da KDV ve ÖTV olarak vergilerin oluşturduğu bu sektörde, dağıtıcı şirketler fiyatı belirlemek bir yana fiyatlara etki bile edemedikleri bir oyunu oynamak zorunda. Bu oyunun kuralları, stok yönetimi yapmanın bir getirisi olabileceğine ya da ölçek yaratıldığında yurtdışından daha uygun koşullarla ürün getirmenin fayda sağlayabileceğine işaret ediyor.
Demirağ, “Şu anda üç tane gemimiz yolda. Bu, çok büyük bir miktar oluşturuyor. Fiyatlardaki herhangi bir değişim sizin bütün planlamalarınızı değiştiriyor. Bu yüzden farklı bir sektörüz aslında” diyor. Diğer sektörlerden gelenlerin bu sektörde adaptasyon sorunları çekebilmesine yol açan bu durum, daha planlı programlı çalışabilen sektörlerden, 7/24 çalışması ve gemilerin sürekli denizde olup ürün taşıması ile farklı. Güneydeki Dörtyol terminaline gemilerle getirilen ürünün büyük katarlarla Kırıkkale ve Doğu Anadolu’ya taşınması da bunun üzerine eklenince gemilerin geldiği, vagonların yürüdüğü, tankerlerin gezdiği ve istasyonların açık olduğu, 24 saat ikmal yapılan bir sistem söz konusu. Bütün bunlar olurken bir de fiyatların sürekli değişmesi, işi Demirağ’ın deyimiyle “enerjik, eğlenceli ve kimi zaman da yorucu bir hale getiriyor.
Demirağ, “Burası planlama yapabileceğiniz ama planlarınızın sürekli bozulmasına hazır olmanız gereken bir sektör. Bu yüzden biz planlama yaparken tek bir plan yapmayız; birden çok planımız olur. Bu olacak ama B,C,D,E, F, G’si de olsun çünkü her şey değişiyor. Diğer şirketlerin biz bir yola çıktık; bir strateji var, şu vizyon doğrultusunda şunları şunları yaparak 10 yılda şuraya ulaşacağız deme lüksü burada yok. O şirketler bu 10 yıllık süreçte iki ya da üç krizle karşılaşır ve kriz yönetimi yapar. Bizde yola çıkarsınız ve üç gün sonra değişimler başlar; sonra her şey bir daha değişir” diyor.
Demirağ, bunun nedenini “Bazen yanlış anlaşılıyorum ama petrol emtia olmaktan çıktı ve uluslararası siyaset arenasının en büyük silahı haline geldi. Ülkeler arasında ekonomik bir silah olarak kullanılıyor. Böyle bir ürünün türevlerini pazarlayan bir sektördeyiz şu anda” sözleriyle açıklıyor. Bu, Türk Petrolleri’nin gelecek yıldan itibaren atacağı adımların heyecanını da artırıyor. Demirağ’ın petrol için yaptığı tanımlama bir başka tanımlamayı beraberinde getiriyor: satranç ve tavla ile ilgili ayrım burada da geçerli. Bu iş daha çok, sürekli zar atmanın gerektiği tavlaya benziyor ve böyle bakınca heyecanın nedeni daha rahat anlaşılıyor.
